メモですが。
昨日、東京国際フォーラムで行われた
柴田昌治さんの講演に、無理に参加を
おねがいしてお話しを聞くことができました。
整理のために、ＵＰします。
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『風土がよくなる、ということはどういうことか』
「形式、人、通しやすさ」から「事実に基づいた」
判断基準のある会社になること。
こういう判断基準ではなく「目先の利益」が判断
基準になっている会社は多い。
トップの決断により、いわゆる聖域といわれるような
問題にメスをいれていくことにより、一時的な利益
は飛んでしまうかもしれないが、ここから問題解決
がスタートする。
けれども実際には、社員の一人ひとりは会社に
不満はもっていても、あきらめが先行して
本当の意味で会社や仕事に関心をもっていない。
そのため、仕事を「さばく」ことはあっても、
仕事に一定の距離感をもってしまい「考える力」
を伸ばす機会をもつことができない。
また、本社や上層部が問題への「対応策」を与えるという
姿勢をとりがちであるが、本質的には現場から
「考える力」と「チームワーク力」を引き出すことにより、
「対応策」でなく「対応力」をあげていく必要がある。
ここでいう「考える力」とは「お客さんと自分たちの間
にある、本質的な矛盾（たとえばお客さんは安くして
ほしい、こちらは利益を出したい、というようなギャップ）
をどのようにして克服するか、を考える力を養うことである。
またテーマを与えることは、研修などにおいてもあたりまえ
のこととされ、そのテーマをこなすことがあるが、
「何が今本当に考えるべきテーマなのか」
「何のためにこのテーマを考える必要があるのか」
ということからスタートできる（制約をとりのぞく）ことが大切。
さらに、一般の組織には、「不透明」だったり「あいまい」な
部分が多く存在するが、オフサイトや本音の議論に
よってあいまいな部分を「はっきり」させ、より合理的
な仕事ができるようにしていこう、とみんなが思える
ことが必要。
ただし、そういう議論が始まると、いままで伏せられていた
「パンドラの箱」があくのではないか、というような不安
があることが往々にして障害になっている。
こういう議論ができるような、オフサイトのコーディネータ
を社内につくっていくことが、改革の決め手でもある。
お客様の現場、製造の現場といった現場におちている
本音の話しや不満というものから、制約条件をみつけだし
問題を「当社共通の問題」に一般化していき、それを
経営の課題として解決していくこと、ここまでもっていける
ことが改革である。
「事実は現場にあるという認識」と、
「事実としてのデータや視える化が（形式としてではなく）
わかるようになっている」ということの
両方が両立していることが良い会社の条件である。
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以上、自分のメモ的になりました。
しかし、上記のお話しは僕自身風土というものを
考える中で、社内でよくなっているところ、問題で
あるところ含め、とても大事だと思う話でした。
現実をみると、僕自身が実現したい組織のあり方に
自分自身がもっていけているか、という事実には
正直忸怩たるものがありますが、
「バケツの水を箸でかき回す」という感じであった
としても、あきらめずになんとか実現をしていきたいと
思っています。
帰りに プロセスデザイナーの源明典子さんの新刊
「現場の『知恵』が働くチームイノベーション」日本経済新聞社
をいただきました。（高木さんありがとうございます！）
この本のレビューはまた改めてＵＰしようと思います。
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